如果说管理难，它真的很难；如果说管理简单，它又真的很简单。

什么叫管理？学过相关管理课程的人，

都知道管理的定义是什么。

管理就是机构内人与

资源的结合，去实现目标、共同工作的过程。但我不认为大家真正理解它。

管理就是让下属明白：什么是最重要的

管理是一种决策。管理所要求的合格决策，就是让下属明白什么是最重要的。

管理中，有三个词是我坚决反对的。第一个词，比如有人跟我说，他的下属非常不错，

很有

“

悟性

”

。第二个词，人们常说，要深刻

“

领会

”

领导意图。第三个词，

“

揣摩

”

。悟也好，

领会也好，揣摩也好，只能说明你指令不清。因为你指令不清，下属才会这么去做。往往忙

了半天，工作结果却不一定符合标准。

好的管理，

是靠指令去做更多事情。

如果想知道公司的管理状态，

可以去问上下两个岗

位的人。

比如先找人力资源总监，

问他在岗位上最重要的三件事是什么，

然后去找人力资源

经理，

也问这三件事。如果两个人所说的一致，那么人力资源总监是合格的。上下岗位做共

同的事情，在很多公司是做不到的。所谓的没有执行力和效率，其实就是这个原因。

有一次，我到一家公司去，老板说：你一定要帮我，因为我们的人笨得像猪一样。然后

我去做员工培训，员工说：陈老师，你讲的我们都懂，你去培训培训我们老板吧，他说的全

都是鸟语，

我们听不懂。

这样的企业，老板和员工根本无法对话。

管理者有时喜欢把自己变

得复杂和不易理解，以显示自己卓尔不群。真正的管理，只能凭指令做事，不能凭经验、情

绪和情感做事。

管理没有对错，只有面对事实，解决问题

我把管理称之为一门学问，理论要变为常识。很多人拥有知识，但没有学问。

我有个学生读完

EMBA

后，对我说：陈老师，你来我公司看看我怎么工作吧。我说好。

正好我有空就去了，参加了他们的一个月度工作分析会。他做了一套

PPT

（学过

EMBA

的

人，第一会做

PPT

，第二知道很多名人的话）

，打开

PPT

，第一页是迈克尔

.

波特说，第二页

是德鲁克说，第三页是陈老师说。我问，你说的呢？他说，我说的就是他们说的。

我想说的是，很多人知道的只是知识和概念，

并不知道学问。

有规律的认知，会举一反

三，能解决问题才是学问。每个学科都有它的规律，管理的规律是，管理没有对错，只有面

对事实，解决问题。

管理是以结果评价，

不是以对错评价，一定要追到底能否解决问题、获得结果，而中国

人的思维习惯，

是喜欢评判对错。作为职业经理人，最重要的是取得绩效，

如果让股东的投

资亏损，让企业亏损，没有任何理由可以解释。不管你有什么委屈，有多大约束，有多少无

奈，这个责任给了你，你就得承担。

在我们的管理中，为什么效率非常低？原因在于，很多人做出决定，不是马上去执行，

而是去评判对错。比如我在六和集团的时候，

一开始定的东西，公司的人也评判：

陈老师这

对吗？我说你不用管，去做就好了。他说：万一错了怎么办？我说：万一错了我负责，跟你

没关系。我用这个方法，把他的不正确思维纠正过来。

人会犯错误，但对错在管理中不是最重要的。

即便你证明自己正确，上司错误，也于事

无补，最重要的是做事情的结果。

管理是管事，不是管人

管理的另一个重点是管事。

同时要理解人和尊重人。

管理不是管人，

如果你不懂得理解

人和尊重人，那么你一定不懂管理。

比如

“

富士康连环跳

”

，大家都在说是中国制造业低成本，

中国的产业环境很成问题，等

等。对此，我连续写了几篇文章，我不是这样看。如果认真观察，富士康对所有的工人都非

常好，它与所有的工人都签劳动合同，宿舍安排得好，还有游泳池。但他的错误在于，管的

是人。

抬头看到的是人，

低头看到的也是人，

一天工作

14

个小时，

同宿舍的人基本不说话。

其最大的错误，不是产业、不是环境，而是企业的管理。管理中要对人给予理解和尊重，从

而来完成管理上的事。

日本企业的管理为什么做得好，

就是管人和管事分得很清。

日本企业的现场管理是

5S

，

让每一个进入现场的员工做好

5

件事：整顿、整理、整洁、清扫、素养。中国企业有的讲

6S

，还勉强可以接受，但有的说他是

13S

，我就没办法理解了。

13

件事是做不好的。

我们的企业家到美国企业做访问，

会问：

销售额多少？企业有多少员工？美国的企业家

却问：

有多少用户？用户价值链的贡献率是多少？对此，

我很有感慨：

当我们在关心销售额

和员工数的时候，

他们关心的是用户和用户价值。

他们是真正懂管理的人，

企业最重要的是

用户和用户价值。所以德鲁克说，什么是企业，企业就是创造顾客。